PESSOAS COMO FOCO CENTRAL DA ESTRATÉGIA

Estive presente no CONGREGARH- Congresso de Recursos Humanos promovido pela ABRH – RS realizado nos dias 22,23 e 24 deste mês. Neste evento tive a oportunidade de conversar com vários profissionais de RH, oriundos de empresas dos mais diversos segmentos e pude constatar um fato que me preocupou sobremaneira, qual seja, certa desilusão com o seu foco de atuação.

Na realidade é sentimento comum entre os profissionais da área de RH o fato de que estão desempenhando atividades de caráter operacional em detrimento de uma atuação mais estratégica. Entendo que há uma dificuldade de alinhamento entre as expectativas dos executivos que comandam as empresas com os profissionais de RH.

Com freqüência temos ouvido que o profissional de RH deve ser mais estratégico, mas na realidade há uma grande dificuldade a ser superada por ambas as partes, qual seja, a falta de clareza em suas demandas, que por conseqüência está desmotivando o profissional de RH.

É interessante refletirmos sobre o fato de que o RH é o grande responsável pela formulação dos planos de desenvolvimento de todas as áreas da empresa, mas quem é o responsável pelo desenvolvimento dos profissionais de RH? Quantos executivos sentam com os profissionais de RH nas suas empresas e constroem um plano e desenvolvimento dos mesmos? Fornecem feed back? Colocam de forma bem clara o que é esperado do profissional de RH e da sua área? Quantas empresas possuem um planejamento de RH alinhado com o planejamento da mesma? Quantas empresas  focam efetivamente nas pessoas de forma genuína?

Certa feita ouvi uma orientação de um Presidente de uma multinacional na qual trabalhei: “ - Mórgan, cuide das nossas pessoas.”

Fico pensando: “– Quem cuida das pessoas que cuidam das pessoas”?

Obviamente não estou defendendo que os executivos devam tratar os profissionais de RH de uma forma paternalista, mas diria que seria importante que fosse transmitida segurança e crença no seu trabalho. Esta simples atitude traria um impacto motivacional de grande valia a estes profissionais e teria um efeito multiplicador em toda a empresa.

Estamos vivendo um momento de grande demanda por contratações de profissionais qualificados, com a conhecida guerra pelos talentos que nos traz como conseqüência o incremento da massa salarial, fazendo com que o foco do RH seja  recrutamento e seleção quando na realidade deveria ser o mapeamento das posições estratégicas e conseqüente implementação dos planos de sucessão.

Este é um pequeno exemplo da mudança de foco das atividades mais operacionais de recrutamento e seleção para o foco em desenvolvimento de profissionais plenamente identificados com a empresa.

É importante nos darmos conta de que o mercado mudou rapidamente e que o fator humano está sendo o limitador de crescimento para muitas empresas. O desenvolvimento de um bom profissional em qualquer área muitas vezes leva mais tempo do que construir uma fábrica, supermercado, loja, compra de uma máquina e/ou equipamento, etc.

Chegamos definitivamente na era das pessoas e do RH.

Encerro este artigo com uma pergunta aos executivos e leitores:

 “- As pessoas são o foco central de sua estratégia?”

Muito obrigado.

                                                                                              29/05/2013

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REMUNERAÇÃO E PRODUTIVIDADE NO BRASIL

Entre 2006 e 2011 a produtividade dos trabalhadores no pais cresceu em torno de 5%, enquanto o salário real na indústria elevou em 22% de acordo com a OIT ( Organização Internacional do Trabalho) . O motivo principal desta discrepância é a escassez de mão-de-obra principalmente especializada, fazendo com que as empresas tenham que pagar salários mais altos como forma de atração ou até mesmo retenção dos seus  talentos .  Esta realidade brasileira destoa com relação às economias desenvolvidas que entre 1999 e 2011 , a produtividade laboral aumentou mais do que o dobro dos salários.A principal razão são as mudanças tecnológicas , que reduzem  a participação do fator humano nos processos de produção de bens e serviços.

Sob o nosso ponto de vista o incremento salarial dever ser alcançado de forma sustentada baseado na melhoria de performance e aumento de produtividade, até porque as empresas vivem de resultados. Do contrário a continuidade das mesmas fica extremamente prejudicada.

Se por um lado este incremento salarial representa maior distribuição de renda, por outro ele eleva a massa salarial representando um custo mais elevado de produção e conseqüentemente uma perda de competitividade com relação aos maiores players do mercado global.

O aumento da produtividade possui uma relação direta com o investimento em tecnologia e acima de tudo com investimento no desenvolvimento e qualificação dos recursos humanos.

No nosso entender o acesso a tecnologia tornou-se commodity nos dias atuais, uma vez que está disponível a todas as empresas até porque há várias fontes de financiamento a disposição e troca de melhores práticas é constante.

Já o desenvolvimento e qualificação dos recursos humanos é um problema de mais difícil solução por alguns motivos, a saber:

- Mercado aquecido gerando grande concorrência pelos melhores talentos.

- O histórico brasileiro de baixo investimento e priorização no setor de educação.

- A priorização do ensino superior em detrimento dos cursos técnicos onde há uma maior necessidade de profissionais.

- A instalação de novas empresas no Brasil faz com que haja uma competição maior pelos talentos até em função da necessidade imediata de inicio das operações.

- O tempo necessário para formação e qualificação de um profissional é de médio para longo prazo e desta forma é necessário manter-se a convicção nesta formação.

- A extrema concentração de profissionais mais qualificados nos grandes centros e capitais gera um desequilíbrio sob o ponto de vista geográfico.

- A dimensão continental do Brasil torna este processo de desenvolvimento mais caro, pois as escolas formadoras devem ser descentralizadas e possuírem mais unidades e este fator gera custo.

- A desvalorização do professor/educador traz pouca atratividade para que os profissionais sigam esta carreira.

Sob o ponto de vista dos executivos entendo que os mesmos devam dedicar grande parte de sua agenda procurando entender e conhecer seus colaboradores, pois serão eles os grandes responsáveis pelo atingimento ou não dos resultados. O fato é que administrar pessoas dá um grande trabalho, saber lidar com diferentes personalidades e acima de tudo com o contraditório é um grande desafio a ser vencido. Mesmo os CEO´s e executivos ainda tem muito a desenvolverem-se sobre este tema. 

Desta forma é de fundamental importância o investimento massificado em educação tanto em estrutura física quanto em remuneração e salários para que os professores tenham melhores condições de trabalho. Do contrário teremos que ser receptivos a importação de profissionais vindos  do exterior. No meu entender trata-se de uma decisão acertada até porque a visão multicultural traz um novo olhar sobre a gestão das empresas e desenvolvimento dos negócios.

Portanto, este é um grande desafio para o mundo do trabalho que deverá envolver a sociedade como um todo: governos em todas suas esferas, universidades, sistemas “s”, sindicatos, federações, etc.

Muito obrigado.

Mórgan Flory Santos                                    

22/05/2013

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FALAR OU NÃO FALAR, EIS A QUESTÃO.

Diariamente nos deparamos com líderes e executivos que nos relatam casos em que ficaram na dúvida quanto ao seu posicionamento em reuniões de grande relevância. Na realidade o maior dilema é o fato de saberem o exato momento de falar ou de calar.

“– Será que deveria ter dito aquilo naquela situação? Falei demais?”

“– Não deveria ter ficado quieto, sem emitir a minha opinião? Perdi uma grande oportunidade de fazer bonito?”

Entendemos que não há uma regra universal para este tipo de situação.

O fato é que temos que desenvolver a capacidade de fazermos as leituras do ambiente corporativo que nos cerca. Devemos saber a hora de falarmos ou até mesmo de exercermos a escuta ativa. Muitas vezes o silêncio pode representar a melhor resposta. Falantes compulsivos são tão ou mais nocivos ao ambiente corporativo do que os que simplesmente não falam. O desafio maior é o de buscar este equilíbrio.

Muitas vezes nos damos conta de que o fato de termos razão não é o mais importante, mas sim a capacidade que temos de ser flexíveis.

Entendo que o nível de exposição é diretamente proporcional a competência que temos ou não de fazermos um alinhamento prévio com as lideranças e departamentos com os quais temos interface. Esta necessidade é maior naquelas áreas que atuam de forma corporativa e que em algumas empresas denominam-se de áreas de apoio. Podemos citar algumas delas, a saber: áreas administrativas de uma forma em geral, logística, suprimentos, TI, etc.

Devemos buscar o espaço para nos posicionarmos e buscarmos a construção de uma solução coletiva coma devida antecedência. O ambiente de reuniões ou os corredores da empresa não devem ser transformados numa arena competitiva onde, aos moldes da Roma antiga, ficamos a degladiar-nos pela melhor ideia ou na chamada fogueira de vaidades.

Entendemos que a partir deste alinhamento todos devem trabalhar com o mesmo objetivo, principalmente as lideranças. É muito comum os líderes exporem para as suas equipes uma discordância que possuem em relação a uma decisão que foi tomada pela maioria, em conjunto, quer seja de forma eventual ou até mesmo de caráter mais permanente.

O líder deve ter maturidade e inteligência emocional para não influenciar negativamente os seus subordinados. Deve agir como um filtro, a fim de manter a motivação da equipe. A preservação de um bom ambiente de trabalho é de fundamental importância para o atingimento de resultados perenes. Cair nesta armadilha é jogar contra o patrimônio ou dar um tiro no pé como queiram.

Se o líder avaliar que estas discordâncias estão no nível ético, entendo que não há como permanecer na empresa, pois não trará benefícios para ambos. Neste caso recomendamos que procure o seu superior imediato e exponha esta situação. Em alguns momentos o pedido de demissão acaba sendo inevitável no sentido de buscar-se uma empresa alinhada com seus valores.

Por outro lado é importantíssimo que os altos executivos dêem espaço pra que os membros de sua equipe tragam suas contribuições, para a construção de soluções que gerem comprometimento.

Ao adotarmos este postura iremos construindo uma espécie de circulo virtuoso onde a relação de confiança prevalece, as idéias são respeitadas e as soluções aparecem de forma espontânea.

Muito obrigado.

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15/05/2013

O MITO DA URGÊNCIA

Entendo que poderíamos iniciar este artigo com a seguinte provocação: “- faça o que é importante e não o que é urgente”.

Na realidade entendo que os gestores sentem que necessitam aceitar tanto trabalho quanto possível, e conseqüentemente não podem dizer não, pois este comportamento pode ser interpretado como fraqueza.

De certa forma as pessoas progridem nas organizações pela capacidade que possuem de fazer múltiplas tarefas com qualidade e eficácia.

Culturalmente não somos preparados para dizermos não, pois isto pode ser sinal de incapacidade ou incompetência. O fato é que este tipo de comportamento nos levará, inevitavelmente, para a nossa perda de controle e você percebe que deveria ter dito não. Uma simples frase: “Desculpe-me, mas não posso fazer esta tarefa agora. Podemos pactuar para mais tarde? Para a data tal?”.

O fato é que os gestores dedicam muito tempo lidando com coisas que acreditam ser urgentes, mas que de fato, são de menor importância. O desafio é mudar esta postura para que gastem mais tempo com assuntos importantes do que com assuntos urgentes.

O mito da urgência espalhou-se pelo ambiente organizacional. Em reposta a um futuro desconhecido as organizações jogaram todas as suas fichas na rapidez.

Entendo que rapidez não é sinônimo de competência e devemos pensar muito a este respeito principalmente se na equipe não está presente a figura do questionador. Este profissional desempenha um papel, de grande relevância para o sucesso das equipes. Observo que a tendência das lideranças é a de contratarem profissionais “concordinos”, pois assim lhes dará menos trabalho, vamos dizer assim, ou seja, vão realizar as tarefas solicitadas de uma forma aparentemente mais rápida. Pessoalmente eu discordo deste tipo de postura.

O profissional com perfil questionador pode ser confundido num primeiro momento com aquela pessoa que paralisa o processo, o “tranca rua”, mas sua intervenção é de fundamental importância para refletirmos se estamos indo para o caminho certo ou não. Costumo dizer que se fizermos tudo rápido sem questionar ou até mesmo refletir profundamente podemos criar a figura do “burro dinâmico”, ou seja, vou fazer tudo bem rápido, pois o chefe pediu assim, se der errado é culpa dele e não minha. Este tipo de comportamento nos leva a um descomprometimento com a organização e no final o processo se tornará muito mais lento.

A área da qualidade nos traz um grande aprendizado ao defender que façamos de uma única vez e de forma correta e para isto utiliza-se de várias ferramentas que garantam este fim. Este conceito deve estar muito claro para todos na organização. Como ferramentas de apoio podemos citar o 5W2H, Pareto, PDCA, Ishikawa que nos fará aprofundar as análises de um forma bem simples e direta sendo que  estão a disposição de todos.

A minha sugestão é a de que os gestores façam uma revisão completa, mas que começa com pequenas mudanças para levar a melhoria incremental, sem sobressaltos. Mudanças pequenas, mas significativas são realistas, possíveis e vão causar uma revolução. A mudança traumática pode ser incontrolável sob certo aspecto. No âmbito de pessoas, se é dramática pode ser vista como algo forjado e insustentável e no âmbito organizacional, como algo confuso. Soluções do dia para a noite pertencem ao passado e geram ansiedade.

Neste sentido seguem algumas sugestões para focar-se nas tarefas importantes:

1 - Escolha um dia da semana para o seu planejamento semanal.

2 - Realize as tarefas importantes no início do dia, pois está mais descansado.

3 - Não preencha sua agenda o dia todo. Procure deixar duas horas livres como reserva caso algum compromisso sofra um atraso.

4- Questione a validade de determinados relatórios. É impressionante o volume de informações que são solicitadas em duplicidade ou até mesmo sem a necessidade.

5 - Escolha horários pré determinados para responde seus e-mails, ou seja, início e final do expediente. O e-mail consome muito tempo de você. Já tive a experiência de cancelar o envio de um determinado relatório e ninguém solicitou até hoje.

6- Desenvolva relatórios e informações padronizadas de sua área e os envie aos departamentos que possuem interface com o seu. Desta forma irás evitar as solicitações de forma intermitente. Faça de uma única vez.

7 - Pratique a escuta ativa, ouça a sua equipe, provavelmente eles possuem a maioria das respostas ou, no mínimo, vão fazer você refletir sobre aspectos que não havia pensado.

8 - Aprenda a dizer não, pois quer quiser agradar a todos acabará não agradando a ninguém.

Muito Obrigado                                                                                           08/05/2013

morganesantosrh@hotmail.com

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A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE SUCESSÃO PARA CARGOS CRÍTICOS

  

 O conceito de planejamento sucessório nos mais diversos níveis e cargos é de fundamental importância para a sustentação e perenidade do negócio, mas parece ser um tema um tanto quanto esquecido nas organizações. No meu ponto de vista isto se deve a alguns motivos, a saber:

-           Pouco investimento em planejamento: Preocupação exclusiva com os resultados financeiros atuais sem projetarem cenários futuros de médio e longo prazo.  Importante sabermos os motivos pelos quais estamos ganhando e os motivos pelos quais nos levariam a perder.

-           Mapeamento de cargos estratégicos: Importante que sejam identificados os cargos estratégicos para o negócio, e que sejam implementadas políticas de remuneração, qualificação, benefícios e avaliação de performance para os mesmos.

-           Customização dos programas de incentivo: Defendemos a customização destes programas, diferenciando-se as posições estratégicas para o negócio. Com o cenário atual devemos trabalhar como uma alfaiataria e não como uma loja de departamentos. O taylor made veio para ficar a persistir o cenário atual de grande déficit de mão de obra qualificada.

-           Implementação da Meritocracia: É de fundamental importância a implementação de programas de avaliação de performance com critérios técnicos e analíticos para avaliação de pessoas, até para que o RH tenha argumentos técnicos para embasamento da sua gestão.

Esta situação torna-se mais relevante em empresas compostas por profissionais com formação técnica onde os argumentos técnicos são os mais aceitos entre os colaboradores.

Importante termos a consciência de que a continuidade dos negócios deve-se à capacidade que a organização tenha de garantir que seus colaboradores sejam qualificados e que haja disponibilidade em quantidade e qualidade.

Desenvolver o potencial humano para a continuidade dos negócios está surgindo como a prioridade máxima das áreas de gestão de pessoas.

O planejamento sucessório é uma decisão fundamental para que uma organização promova o desenvolvimento contínuo dos colaboradores, e que venha a garantir que as posições-chave mantenham estabilidade, permitindo, assim, que a organização atinja os objetivos do negócio.

O planejamento sucessório tem, por vezes, uma abordagem de substituição, muito vezes concentrando-se em posições de nível executivo. Um ou dois sucessores poderiam ser identificados e selecionados, provavelmente com base na opinião exclusiva de seu líder imediato colocados no fast-track em posições estratégicas. No entanto, o planejamento sucessório evoluiu num processo que pode ser usado para:

1. Prover o RH da organização em um nível mais amplo ou específico;

2. Identificar, avaliar e desenvolver o conhecimento dos colaboradores, competências e habilidades para atender a demanda por recursos humanos atuais e futuras necessidades.

3. Garantir um fornecimento contínuo de talento, ajudando os colaboradores a desenvolver o seu potencial, como sucessores para posições-chaves da empresa.

Gestão de sucessão é, principalmente, falarmos sobre a identificação das necessidades da organização e de seus colaboradores e desenvolver a capacidade de lidar com questões emergentes que podem afetar a continuidade dos negócios.

Pense nisso.

Muito obrigado. 

01/05/2013

morganesantosrh@hotmail.com

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