segunda-feira, 8 de agosto de 2016

A SUA EMPRESA CUMPRE O QUE PROMETE NO PROCESSO DE SELEÇÃO?



As empresas tem dedicado grande atenção na  definição de um perfil que contemple as competências técnicas e comportamentais de seus profissionais, quer sejam os que já ocupam posições na empresa ou os que virão a  ser contratados.  

Um bom  processo de seleção demanda tempo e envolvimento tanto da área de Recursos Humanos, bem como do "gestor  dono da vaga " a ser preenchida quer seja, por substituição ou até mesmo por aumento de quadro (mais difícil nesta época de economia em baixa) .

Competências tais como:Organização , planejamento, foco em resultados, liderança, trabalho em equipe, comunicação, flexibilidade, criatividade, comprometimento, autonomia, são muito comuns .

Conhecimentos tais como : Inglês, Pacote Office, redes sociais, trabalho  no exterior, projetos, SAP, experiência em setores específicos  da economia ( serviços, indústria,financeiro, comércio, etc) também são agregados a este perfil.

Completam este perfil básico/padrão: mobilidade, disponibilidade para viagens, experiência,formação, predisposição a assumir novos desafios e disponibilidade imediata .
Definido este perfil estamos prontos a encarar o mercado e a realizar as nossas entrevistas certos de que a etapa mais difícil já foi  concluída com sucesso. " Agora é só acharmos a pessoa certa para o lugar certo".

Entrevista vai, entrevista vem , o RH se encanta com algum(uns) candidato (os) encaminha para a entrevista junto ao gestor que desaprova a grande maioria , se não todos.
Este processo vai transcorrendo e muitas vezes as empresas não encontram o candidato ideal ou no jargão técnico : " o candidato que se adequa ao perfil desejado".

No meu entender esta dificuldade sé dá por dois motivos principais a saber:

- Pode ser em função do salário e pacote de benefícios que não estão alinhados com o ROL  de requisitos exigidos ao pretendente da vaga ou;

- Pelo fato da empresa/gestor não identificar exatamente quais as entregas e prioridades desejadas para o futuro ocupante do cargo.Ao entrevistar o candidato a empresa transfere suas dúvidas ao mesmo e a desconfiança recíproca se estabelece.

Imaginemos que o candidato foi selecionado e que ambos estão super satisfeitos com o desfecho final e prontos para iniciarem a nova parceria. O RH também está muito contente , pois a missão foi cumprida e aquela vaga de difícil preenchimento foi finalizada, e que não vai mais ser cobrado pelo seu indicador de tempo de contratação por vaga, uma vez que já havia rumores internos na empresa de que o RH estava demorando muito para preencher a vaga.

Este é um ponto muito importante, pois não raro a responsabilidade pelo preenchimento da vaga após a definição do perfil passa ser quase que exclusivamente da área de RH, mesmo que o gestor , muitas vezes de forma subjetiva ,diga que os candidatos recebidos para entrevista não se adequam as suas expectativas.

A fim de objetivar este processo sugiro que cada gestor dono da vaga elabore uma relação de atividades a serem desempenhadas pelo novo colaborador, com prazo e indicadores   que ocupem desde o seu primeiro dia de trabalho até o mínimo 01 ano.

Esta simples definição irá contribuir sobremaneira para o desempenho da função. Algumas empresas sofisticam um pouco mais e elaboram um contrato de gestão com uma riqueza maior de detalhes. Mas acredito que estas simples lista já seria um ótimo começo.

É muito comum o gestor vender ao candidato uma forma de trabalho ou até uma lista de atividades que não se concretizam tão logo o novo colaborador inicie suas atividades na nova empresa.

Frases como : " - Eu não fui contratado para isto" ou " Você não me disse que eu deveria executar estas tarefas " ou " Esta atividade não está descrita no meu de perfil".

Pois é, algumas arestas surgirão e demandarão muita conversa e acompanhamento.
Desta forma uma nova demanda surge sem a mínima necessidade , pois deveria ser evitada no momento elaboração da lista de prioridades e/ou entregas. 

Como está este processo em sua empresa?

 
Muito obrigado!

08/08/ 2016


quarta-feira, 6 de julho de 2016

COMO EU GOSTARIA DE TER UM CHEFE COMO EU

Dou inicio este texto como uma frase provocativa : " - Como eu gostaria de ter um chefe como eu ". O objetivo desta frase é o de convidar os líderes  para uma reflexão sobre a forma como lidam com as diversas personalidades dos membros de sua equipe.

É muito comum termos  líderes que " se acham o máximo" simplesmente pelo fato de terem alcançado uma posição de liderança , ou seja, trabalham durante muito tempo para chegarem a esta posição e quando a alcançam acham que tudo está resolvido.Na realidade ninguém é lider e sim está lider.

Ao atingir a posição de líder sinto informar que o trabalho está apenas iniciando, pois os maiores desafios advém a partir desta nova posição .

É de extrema importância que o líder gere um ambiente de confiança junto a sua equipe e para que atinja este patamar entendo que alguns aspectos são fundamentais a saber:

1) Comunique claramente para a equipe os objetivos a serem alcançados em determinado projeto, detalhando a forma como deve ser realizado, solicitando sugestões e deixando um espaço aberto para que o seu liderado desenvolva o trabalho de uma forma diferente da sua visão inicial. Desta forma o líder poderá receber uma ideia complementar a sua e por que não melhor do que a sua?

2) Seja respeitado e não temido. A prática  de dar ordens está amplamente superada. As pessoas não se engajam em projetos que não acreditam , não se identificam ou até mesmo  não entendem. Cabe ao líder buscar aproximar-se da equipe, de uma forma humilde, buscando uma construção coletiva, pois do contrário o presenteísmo (*) será a tônica .

(*) Presenteismo é o nome dado ao fenômeno de se estar de corpo presente no ambiente de trabalho, mas, por vários motivos o profissional não tem produtividade, ou seja, o indivíduo está fisicamente presente mas a mente não está .

3) Elogie em público e critique/oriente individualmente.Não exponha as pessoas publicamente. Ninguém gosta, e gera sentimentos negativos.

4) Desenvolva a empatia que nada mais é do que  a capacidade psicológica para sentir o que sentiria uma outra pessoa caso estivesse na mesma situação vivenciada por você.. Consiste em tentar compreender sentimentos e emoções, procurando experimentar de forma objetiva e racional o que sente outro indivíduo.A empatia leva as pessoas a ajudarem umas às outras. Está intimamente ligada ao respeito e interesse pelo outro. 

5) Desenvolva-se tecnicamente para que seja respeitado pela sua equipe por ser um grande entendedor da sua área de atuação.Um líder não deve, obrigatoriamente, saber mais sobre determinado assunto ao comparar-se com a sua equipe, mas deve conhecer tanto quanto a sua equipe.
6) Trate as pessoas com respeito e educação , pois estes dois requisitos não são diferenciais e sim obrigação.

E finalizo com a mesma pergunta: " - Eu gostaria de ter uma chefe como eu?

Responda sinceramente , pois pode ser uma grande oportunidade para evoluir.


05/07/2016


quarta-feira, 22 de junho de 2016

FUNÇÕES ESTRATÉGICAS X AÇÕES ESTRATÉGICAS

Ao analisarmos as estruturas organizacionais , quer seja utilizando-se de organogramas de processos quer seja através de organogramas funcionais é comum nos depararmos com o seguinte pergunta : " - Quais  as áreas serão subordinadas diretamente ao CEO e/ou Presidente?".

Na realidade o pensamento coletivo  entende que a subordinação direta de uma determinada área ao executivo principal passa  a ideia de que trata-se de uma área estratégica para a empresa.

No meu ponto de vista a referida área até pode ser estratégica e estar subordinada a este executivo , mas o que determina que a uma área seja estratégica vai além da subordinação, ou seja , são as ações estratégicas efetivamente propostas que a definem  como área estratégica.

A efetiva capacidade que esta área  tenha de propor soluções que façam a diferença sob o ponto de vista do negócio é o fator mais importante, ou seja, é fundamental a construção de um elevado grau de legitimidade da referida área no contexto institucional.Essa legitimação não se limita apenas ao ambiente interno da organização, mas deve estender-se aos seus stakeholders ,pois são os mesmos que validam e reconhecem estas  ações junto ao mercado.

Sugerimos algumas ações que contribuem para  identificar esta situação:

- Contribuição no processo de planejamento estratégico com participação e sugestões efetivas.

- Representar a organização em ações de cooperação , parcerias, convênios com organismos que podem contribuir para o desenvolvimento organizacional.

- Interação transversal com as demais área da empresa no sentido de estabelecer conjuntamente ações de ajuda mútua.

- Zelar pelos  valores e cultura da organização , contribuindo para que os demais gestores no curso das atividades que impliquem a consecução dessas atividades e na consecução dessas funções .

- Efetuar benchmaking com organizações referências no segmento.

- Promover a formação de redes de relacionamento entre as pessoas das diferentes áreas , contribuindo para um clima organizacional e qualificação.

Pense a respeito.

Muito obrigado.
22/06/2016

domingo, 8 de maio de 2016

REDUÇÃO DOS CUSTOS COM BENEFICIOS

O momento atual tem exigido das empresas e de seus executivos uma dedicação especial sobre as oportunidades de redução de custos de suas empresas.
Analisando sob o ponto de vista da área de Recursos Humanos sabemos  que a conta de benefícios é a segunda conta de maior investimento , sendo superada somente pela folha de pagamento.Indicativos de mercado dão conta de que ela representa em média 30% do valor da folha de pagamento.

Por um outro lado os fatores estruturais do sistema de saúde no Brasil ocasionam  uma  pressão sobre os, sendo que os maiores impactos advém  das novas tecnologias, técnicas e medicamentos, aumento da sobrevida, das internações, falta de leitos, etc. Um dos integrantes dessa cadeia, que tem sentido no bolso o cenário descrito, são as empresas contratantes de planos coletivos – categoria esta que representa 77% de todos os planos comercializados no País.
Com uma inflação médica liquida de 12,6 %no ano de 2015 ( Descontada a inflação da economia- Relatório Aon Hewitt 2015 Global Medical Trend Rate Survey Report.), observa-se uma tendência de elevação nos reajustes anuais de planos coletivos,estabelecidos de maneira autônoma por cada operadora. Desta forma,  deixou de ser apenas uma preocupação exclusiva do RH e, cada vez mais, é fator decisório também para o diretor financeiro e, até, para o presidente da companhia.

É de extrema relevância que  os profissionais de Recursos Humanos, em geral,  entendam como funciona a sinistralidade para não ficarem  à mercê dos reajustes, sem analisar o que o ocasionou. Para prover esse suporte às organizações na hora de negociar preço e serviço junto aos planos, assim como ajudar no desenvolvimento de programas de promoção e prevenção, é que existem  as consultorias especializadas em gerenciamento de planos.

Quando as empresas contratam as referidas consultorias o processo de negociação fica muito mais robusto facilitando o êxito da negociação.
É muito comum as empresas preocuparem-se com a conta benefícios somente no momento da renovação do contrato e no aniversário anual da apólice ,quando são repassados os custos anuais. No meu entender trata-se de um grande equívoco, pois o acompanhamento mensal da sinistralidade é de importância fundamental no equilíbrio dos custos e acima de tudo de uma utilização consciente por parte dos colaboradores da empresa.

Outro fator de grande importância é a implantação de indicadores de utilização destes benefícios, a fim de identificar eventuais distorções quer seja por uso indevido ou por custos excessivos.  

Uma prática  indicada é a chamada coparticipação, na qual o beneficiário arca com uma parcela das consultas e exames mais comuns. Em relação aos chamados programas de promoção e prevenção – que podem incluir atividades físicas, palestras educacionais, consultas básicas periódicas, levantamento e acompanhamento de crônicos, entre outros .

Desta forma conclamo o leitor a refletir sob este prisma.




Muito obrigado.
09/05/2016

terça-feira, 5 de abril de 2016

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS


A sua empresa possui como hábito revisitar os processos de RH , com o objetivo de buscar oportunidades de melhoria?
Inicio este post com este questionamento por entender ser de fundamental importância estarmos  atentos ao fato de que o mercado se movimenta constantemente com relação a  fornecedores e/ou produtos , oportunizando  novas alternativas.
Existem muitos pontos de fácil análise ,como por exemplo, uma simples leitura da Convenção Coletiva de Trabalho. Vocês podem achar muito simples esta minha observação, mas é frequente o fato de que muitos profissionais de RH e lideranças da empresa jamais terem lido um Convenção Coletiva na sua  íntegra.
Este tipo de comportamento pode trazer muitos problemas na gestão da empresa, pois o líder pode ser questionado por seu liderado sob determinada cláusula prevista na Convenção e não saberá dar a resposta à altura.
Por outro lado pode ser que a empresa esteja, inadvertidamente, descumprindo alguma cláusula relevante,  gerando um passivo trabalhista para a empresa.

O Objetivo principal da auditoria consiste no levantamento e análise das causas das disfunções , objetivando a elaboração de uma análise critica da área.O levantamento se dá por meio de entrevistas, questionários, observações in loco e exame de registro de dados quantitativos.

Podemos iniciar o processo de auditoria de RH entrevistando todos os colaboradores da área objetivando  identificar as  percepções do momento atual, bem como coletar sugestões de melhoria.

O espírito da auditoria  dever ser construtivo, ou seja, não buscar identificar problemas , ou apontar culpados, mas sim focar nas oportunidades de melhoria.

Devemos incentivar a participação de todos os colaboradores da área, visando  a construção de soluções coletivas e não individuais. Desta forma teremos maior engajamento da equipe.
As eventuais distorções devem ser tratadas em particular com o responsável pelo processo, ouvindo  a sua versão e/ou sugestões de melhoria  e ,posteriormente, de forma conjunta, envolver os demais colegas da área. Desta forma evita-se uma exposição  indevida.

ALGUMAS  FONTES DE INFORMAÇÃO DE AUDITORIA DE  RH


1)  ANÁLISE DAS  DESCRIÇÕES DE CARGOS/PERFIS: facilita o entendimento rápido do scopo dos cargos ,  dos processos de trabalho e da estrutura organizacional.


2)  SELEÇÃO DE PESSOAL: custos envolvidos no processo , custos das entrevistas e testes, perfil das vagas, tempo para preenchimento de cada vaga, etc.

3)  TREINAMENTO: levantamento de necessidades de treinamento, investimento em treinamento, alinhamento do treinamento com o plano de desenvolvimento individual,etc.


4)  REMUNERAÇÃO : percentual de aumentos sobre a folha de pagamento, solicitações de aumentos, percentual da folha de pagamento sobre o faturamento, etc

5)  CONTROLE DE PESSOAL: contrato de trabalho, registro de empregados ,custos das demissões, número de atestados, número de reclamatórias trabalhistas , horário de trabalho,recibo de férias,folha de pagamento,cartões de ponto,
turn over, etc.


6)  CUSTO COM BENEFICIOS: custo médio, número de consultas por colaborador, percentual de coparticipação, sinistralidade/utilização de cada benefícios, áreas com maior número de atestados, colaboradores que mais utilizam os benefícios, etc.

Desta forma entendemos que ao seguir alguns destes passos os profissionais podem atingir uma melhor performance e aumento de produtividade da área de RH.

Muito obrigado

Porto Alegre 05 de Abril  de 2016





sexta-feira, 11 de março de 2016

AÇÕES PARA MANTER A MOTIVAÇÃO

A agenda não é nada favorável para os profissionais de RH nos dias atuais. As prioridades se inverteram de uma forma muito rápida nos últimos meses. Num passado recente estava-se falando sobre " apagão de talentos" onde as empresas disputavam os melhores profissionais de uma forma muito agressiva e hoje somente contratam novos profissionais em segmentos de negócios muito específicos .

Os subsistemas de Seleção e Treinamento perdem um pouco de espaço dando lugar a negociação sindical , revisão de custos com benefícios e rescisões trabalhistas.

O número de desempregados no Brasil atinge a marca de 11 milhões com tendência de alta.  Enfim, o momento é de olhar para dentro das empresas e buscar racionalização de custos em todos os aspectos.

Não resta outra alternativa aos profissionais de RH a não ser mudar o mind set de uma forma bastante rápida, a fim de atender as necessidades do momento atual em termos de contenção de custos.

Na realidade somos todos impactados por este momento , sendo de fundamental importância que as empresas abram espaço para uma agenda positiva, pois as mesmas devem continuar  a operar no mercado .

Nesta semana estive reunido com um grupo de executivos  de RH bastante qualificado, onde foi utilizada a técnica do World Café ( onde um grupo de pessoas discute sobre um determinado tema ) tendo como tema a ser discutido " quais as ações motivacionais a serem implantadas nas empresas no momento atual".

Desta forma compartilho com vocês algumas destas sugestões do seleto grupo:

- Os lideres necessitam manter as equipes informadas sobre tudo o momento atual.

- O principal líder da empresa " tem que compartilhar" , olho no olho, as ações/ajustes de reduções necessárias, em todas as oportunidades. É de vital importância que este líder tome para si este processo.

- Identificar lideres informais para atuarem como multiplicadores de ações de melhorias. Foi sugerido que as  empresas constituam Comitês de Comunicação .

- Devem ser mantidas as ações de RH/ motivação , mesmo com custos reduzidos, a fim de zelar pelo clima organizacional da empresa e manter todos os colaboradores engajados.

-  Identificar os lideres que destoam desenvolvendo um trabalho de envolvimento junto aos mesmos. Importante atentar para que  não recebam informações privilegiadas ou até mesmo anteriormente aos demais colaboradores, para que a informação seja única, evitando contradições.

- Adotar o programa de demissão assistida. O RH das empresas pode implementar o processo de recolocação estabelecendo contatos com empresas, auxiliando na elaboração de cv´s, destinando uma sala específica com infra estrutura aos  colaboradores desligados.

Desejamos sorte e sucesso a todos vocês.



Muito obrigado!

11/03/ 2016



sexta-feira, 26 de fevereiro de 2016

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL PARA EXECUTIVOS

Em meus trabalhos de consultoria nas empresas clientes da MORGAN & SANTOS pude verificar a necessidade de uma política de remuneração para os Executivos e Conselho de Administração mais estruturada .

 A implantação de um Programa de Remuneração variável para os executivos permite o compartilhamento do risco e do resultado da empresa com os mesmos, fundamento básico de uma política profissionalizada e que permite atingir resultados duradouros.

 Entendo que um plano Executivo de Remuneração Variável deve seguir algumas etapas fundamentais a saber:

 a) Conselho de Administração : Os membros do Conselho de Administração devem perceber uma remuneração fixa, fundamentada no padrão de mercado que vise à atração de profissionais diferenciados e que agreguem resultados para a empresa.






 b) Diretoria : As Diretorias estatutária e não estatutária fazem jus a remuneração fixa (pró-labore) somada a remuneração variável, que pode contemplar a opção de stock options ( remuneração baseada em ações). Os valores pagos a título de remuneração fixa estão normalmente em linha com os padrões praticados pelo mercado, oportunizando que a empresa busque o desafio e/ou diferencial através dos incentivos variáveis de curto e longo prazo. isto faz com que os Diretores compartilhem o risco e o resultado com a empresa, possibilitando, assim, maior alinhamento de interesses entre os diretores e acionistas da empresa.







 O fundamento básico da remuneração variável de curto prazo é o de recompensar o atingimento das metas anuais e habitualmente são pagas como bônus, sou seja, com a incidência de todos os encargos. Já a a remuneração variável de longo prazo, é remunerada com as ações da empresa ( stock options) , visando recompensar o resultado de um período mais longo (geralmente entre 1 a 5 anos). Neste caso ela pode possuir uma regra diferida de recebimento, ou seja, o executivo só pode resgatar ou receber de forma parcelada. Esta forma de recebimento visa buscar a retenção dos executivos com melhores performances. Obviamente se a empresa decidir desligar o executivo por iniciativa da mesma ela deverá reembolsar os 100% do valor a que o executivo possui direito.

 Dentro da parcela referente à remuneração variável, pode-se definir percentuais para a parte relacionada à remuneração baseada em ações (longo prazo) e para a parte relacionada ao bônus (curto prazo) . A soma das duas perfaz 100% da remuneração variável.






A fim de validar os critérios de concessão da remuneração variável recomendamos a criação de um Comitê de Remuneração que será responsável por analisar e definir a estratégia de remuneração .

Achamos importante que seja definida a política de concessão da aumentos para a remuneração fixa e para a variável, com critérios claros em termos de percentual máximo de concessão no caso de aumentos/promoções, intervalos entre um aumento/promoção e outro, metas, indicadores etc, etc.


 Ao, ao seguir estas etapas, entendo que estaremos prontos para desenvolver um bom programa de remuneração variável para os Executivos. Talvez ele não atinja 100% dos resultados esperados nos primeiros anos, mas ao longo dos anos os resultados serão potencializados. Muito obrigado 26/02/2016 www.morgansantos.com.br morganesantosrh@hotmail.com

segunda-feira, 15 de fevereiro de 2016

AINDA HÁ ESPAÇO PARA A " VELHA " ESTRUTURA ORGANIZACIONAL



O desenho e  formalização de uma correta estrutura organizacional é de fundamental importância para que a empresa atinja seus objetivos estratégicos e possa buscar sustentabilidade no mercado.
Quando eu me refiro a sustentabilidade podemos entender como sinônimo de perenidade ou longevidade.
Um correto desenho da estrutura organizacional parte da definição da missão,  visão e  valores que servem de bases para orientar  como a empresa vai dirigir suas atividades no mercado .
O próximo passo  será realizar todas as descrições de cargos e perfis, pois será de fundamental importância para se entender a importância de cada departamento.
Os maiores beneficiados são os colaboradores,  fornecedores, acionistas e clientes que saberão a qual pessoa dirigir-se e qual o departamento responsável por sua demanda.A partir desta definição ganha-se em agilidade e qualidade na decisão tomada que reflete em ,maior ou menor tempo de resposta.
A partir deste momento a empresa passa a adquirir credibilidade e valor de marca que juntamente com o capital humano são os maiores diferenciais de uma empresa.

Podemos citar alguns benefícios de uma estrutura adequada:

·         Evita-se duplicidade de tarefas ;
·         Evita-se redundância de funções;
·         Defini-se as funções e responsabilidades;
·         Orientação aos colaboradores;
·         Reduz-se estruturas paralelas e jogos de poder;
·         Proporciona aos colaboradores uma visão de carreira;
·         Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
·         Evita-se o "canetaço"   para criação de cargos e áreas;
·         Facilita o estabelecimento e metas e objetivos.


CARACTERISTICAS DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

·         Clara  definição da hierarquia e  responsabilidades;
·         Possui estabilidade;
·         Facilita o controle da empresa;
·         Possui um responsável facilmente definido;
·         Facilita a correta apropriação de custo por área.
·         Identifica-se as áreas que geram valor para a empresa.

RESPONSABILIDADE PELA DEFINIÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A área de Recursos Humanos, mais especificamente a área de cargos e salários ,  é a mais indicada para definir esta estrutura para a empresa.
O motivo desta definição deve-se ao fato desta área dominar a definição das descrições de cargos ou perfil.
Através deste conhecimento o Analista de Cargos e Salários passa a conhecer todos os cargos da empresa , bem como todas as áreas da mesma. Assim poderá sugerir a estrutura mais adequada, bem como validar com a direção da empresa.
Atualmente o Analista de Remuneração é um profissional com grande carência no mercado  e não raro as empresas deverão desenvolvê-los internamente , a fim de atender este demanda , bem como da elaboração de planos de cargos e salários.
Várias empresas tem optado pela contratação de consultorias especializadas para tal fim, que também é uma medida recomendável.

Muito obrigado.
15/02/2016


quinta-feira, 7 de janeiro de 2016

RH , A ARTE DE EXERCITAR A TOLERÂNCIA


Durante mais de 30 anos de experiência no mercado de trabalho, convivendo em empresas de diversos segmentos e dos mais variados  portes , pude constatar a grande suscetibilidade que a área de RH possui com relação as demais áreas da empresa.

Que profissional de RH já não teve os processos sob sua responsabilidade questionados pelos demais colegas de empresa?

Que psicólogo já não teve questionada a sua avaliação psicológica quer seja para promoção ou contratação?

Que selecionador já não foi questionado  pelo fato do profissional contratado não ter performado , mesmo que o líder da área tenha tomado a decisão final pela contratação?

Que Analista de Treinamento  já não foi questionado  pelo fato do instrutor do curso in conpany  não ter atendido as expectativas?

E assim por diante...

O sentimento que percebo muitas vezes nas empresas é que todo mundo acha que entende de RH , e que o discurso politicamente correto de que trata-se de uma área fundamental e/ou  estratégica , muitas vezes não combina com a prática.

Mesmo no caso de empresas de porte  , com departamentos de RH bem estruturados, esta situação ocorre.No meu ponto de vista a causa principal é o fato de que o CEO , não dá a devida relevância para esta área, pois em muitos casos , por exemplo : " manda contratar determinado profissional fazendo um seleção pró forma"  ou " mandando dar um aumento com critérios discutíveis ou incompreensíveis tendo como consequência a criação de paradigmas dentro das empresas, Neste caso cria-se o conceito de salário relativo , ou seja, " mais importante do que o salário que determinado profissional percebe é o quanto ele percebe com relação a um determinado colega que ele julga ser menos competente ".

Como forma de corrigir-se este distorção sugiro que os departamentos de RH sejam reportados diretamente ao CEO e que este profissional seja orientado e instruído sobre a estratégia da empresa,  e que acima de tudo contribua para a definição da mesma.

Acredito ser de fundamental importância a adoção desta prática, principalmente no momento de dificuldades econômicas e políticas enfrentadas pelo Pais , onde as ações de redução de custos , desligamentos, redução de investimentos são práticas do dia-a-dia da empresa.

Neste momento o monitoramento do clima organizacional é fundamental para que esta travessia até um momento econômico mais favorável seja realizada com os menores sobressaltos possíveis.

E você já falou com o seu RH?

Muito obrigado.

07/01/2016


quinta-feira, 10 de dezembro de 2015

A FOLHA DE PAGAMENTO É A BASE DA INFORMAÇÃO PARA O RH

Tem sido recorrente uma linha de  pensamento no mercado defendendo que a área de departamento pessoal deve ser entendida como área operacional em virtude do  cálculo da folha de pagamento ser um processo repetido mensalmente.

  Muitas empresas vão um pouco além e transferiram o processo de folha de pagamento para a área financeira e/ou controladoria.

Particularmente não sou partidário desta ideia por entender que há um riqueza de informações contempladas na folha de pagamento.

Um bom analista de folha de pagamento poderá notar com facilidade  a variação de rubricas tais como:

- Total de salários.
- Total de salários com encargos.
- Quadro de pessoal.
- Total de admitidos.
- Total de demitidos.
- Total pago com rescisões.
- Salário médio da empresa.
- Percentual de horas extras sobre as horas trabalhadas.
- Total de horas extras pagas, etc.

A partir destas informações um núcleo de recursos humanos responsável por informações gerenciais, poderá facilmente desenvolver relatórios e indicadores para cada gestor ,a  fim de contribuir para a análise da performance de cada área .

Se por acaso um gestor apresentar custos  elevados com rescisões de uma forma recorrente, com instabilidade em sua equipe, podemos concluir que ele possui dificuldades com a gestão de sua equipe.O contrário também é verdadeiro.

Uma evolução desta análise poderá ser feita através  do cruzamento com indicadores de outras áreas. O total da folha de pagamento sobre o faturamento poderá nos dar um indicador da verba máxima alocada  com custo de pessoal .

Desta forma a área de RH poderá ser vista como uma área mais envolvida com o negócio e a partir disto poderá evoluir gradativamente em termos de conhecimento do negócio.

Muito obrigado.
10/12/2015