sábado, 20 de maio de 2017

RASGARAM O CÓDIGO DE ÉTICA





Para que serve o Código de Ética das empresas?

Começo este meu post com esta uma pergunta que tem me levado a uma profunda reflexão em virtude do turbilhão de acontecimentos com impactos avassaladores no mundo empresarial e político advindos da Operação Lava Jato .

Meu objetivo não é de fazer uma análise política ou macroeconômica , mas sim analisar as repercussões no mundo do trabalho que é o meu campo de estudo e atuação profissional como professor de MBAS e na minha consultoria .  

A grande maioria das empresas, independentemente de seu porte e área de atuação possui um Código de Ética e valores que são divulgados para todos os seus colaboradores, fornecedores, clientes, etc. Enfim para os  seus stakeholders . Mas o fato é que em algumas empresas o que está escrito não está sendo praticado e este comportamento  pode trazer enormes impactos em termos de atratividade , retenção e engajamento dos colaboradores.

A novas gerações buscam empresas que estão alinhadas com seus valores, que são ambientalmente sustentáveis, que proporcionam um trabalho colaborativo e acima de tudo que sejam empresas éticas.No meu ponto de vista o próprio mercado protege este tipo de empresa, pois seus stakeholders e colaboradores se incumbem de disseminar estas características, gerando grande credibilidade junto ao mercado e o  fazem co grande credibilidade , pois vivem a empresa no seu  o dia-a-dia.

Fico pensando nos colaboradores destas grandes empresas envolvidas em corrupção, ao constatar que seus executivos, acionistas , ao invés de estarem focados em serem mais competitivos, desenvolvendo produtos ou serviços que contribuam para a construção de uma sociedade melhor , de melhor nível econômico e sócio cultural, buscando o lucro legítimo, estão agindo de forma anti ética e criminosa.

Como serem  felizes em seu trabalho ? Levarem  e buscarem seus  filhos na escola? Encontrarem-se com profissionais  de outras empresas em eventos corporativos ? Com colegas de universidade ?Pós graduações ? Etc. Irão carregar um enorme constrangimento ao  receberem  olhares  questionadores como quem diz : " aquele fulano de tal, trabalha na empresa tal envolvida em determinado escãndalo "

Também irão se deparar com uma dificuldade maior ao concorrerem  a uma vaga de emprego, pois neste caso haverá   uma perda de credibilidade do CPF em decorrência do ocorrido com o CNPJ. O profissional no mínimo terá que dar algumas explicações  a mais, ou até mesmo, ser mais  convincente numa entrevista de emprego.

O fato é que o mundo mudou, se outrora a informação demorava um lapso de tempo maior para ser disseminada, nos dias atuais ela chega  em tempo real, com vídeo e voz, pois todo o cidadão pode ter o seu dia de repórter ou cinegrafista , bastando utilizar o  seu celular.
Estas empresas terão que mudar ou serão mudadas, pois  ações coordenadas do consumidor , como por exemplo: não adquirir produtos de determinada empresa , pelo fato da mesma possuir comportamento antiético poderão trazer enormes repercussões .

Gostaria de prestar  a minha solidariedade aos colaboradores destas empresas que tenho a mais absoluta certeza  que são dedicados, éticos  e comprometidos.

Muito obrigado
20/05/2017

sábado, 13 de maio de 2017

CICLOS DE CARREIRA  





Foi-se o tempo em que o colaborador desenvolvia uma longa carreira nas empresas.Entrar como estagiário ou trainee e ir galgando posições até alcançar posições gerenciais na mesma empresa é muito raro no dias atuais.Os jovens que ingressam no mercado de trabalho possuem a expectativa de viver grandes experiências   num curto espaço de tempo dentro das organizações.

Frases como :

" Eu quero fazer o  que eu  gosto ".
" Gostaria de fazer no horário que eu estou a fim ".
" Quero trabalhar na empresa " x " e não na empresa" Y" pois não me identifico com os valores da "x".

E assim por diante...
O grande desafio das empresas é o de alinhar as expectativas de ambos os lados e isto nem sempre é fácil, eu diria que é muito complicado.

Ciclos de carreira de 2 a 3 anos são uma realidade . É comum profissionais  com  30/35 anos de idade já terem trabalhado em mais de 6, 8 empresas ou até mais.  Esta situação é  muito diferente da que vivíamos num passado recente.

A tarefa fica cada vez mais difícil para o RH que não pode mais " descartar" um candidato pelo fato do mesmo ter trabalhado em várias empresas.O grande desafio é que as empresas consigam desafiar o seu colaborador a criar valor e envolvendo-o   com o negócio. Eu diria que a coisa está na linha do " que seja bom enquanto dure".

Entendo que algumas ações contribuem para que tanto a empresa quanto o colaborador  consigam ampliar este ciclo.São elas:

-  Proximidade entre o líder e o liderado : É fundamental que o líder seja um profissional que proporcione total liberdade e acesso à todos os liderados. Trabalhar num ambiente sem paredes e com sua mesa junto a equipe é de fundamental importância.Um rotina semanal ou quinzenal de reuniões  apresentando os resultados da empresa, bem como os resultados esperados e alcançados pela área contribuem sobre maneira para o atingimento dos resultados esperados.

- Cultura do feedback:  É inadmissível nos dias atuais  que líder e liderado não tenham pelo menos uma conversa individual e mensal sobre as expectativas recíprocas , bem como das  entregas esperadas  . A responsabilidade principal de  uma líder é a de orientar sua equipe.  Não há desculpas para a falta de tempo.Trata-se apenas de estabelecer esta prioridade.

- Equipes de alta performance ou auto gerenciáveis:  Delegar projetos à  equipe , definindo os objetivos a serem alcançados, disponibilizando os recursos necessários e proporcionando total liberdade para que a mesma busque as melhores soluções  a seu critério, trazem resultados fantásticos , ou seja, envolver-se as pessoas com uma causa.  

- Comunicação: A comunicação que defendemos é aquela olho no olho onde a liderança proporcione  espaço e ambiente seguro para que a equipe esclareça todas as suas dúvidas.É importante que o líder tenha a clareza de que todos entenderam a mensagem . Repetindo quantas vezes for necessário.

- Mobilidade: Implantar e/ou difundir a cultura da mobilidade quer seja entre áreas ( job-rotation) ou entre unidades, cidades, estados e ou países proporciona desafios gerando envolvimento dos colaboradores, cria-se a empatia ou seja: " eu serei você amanhã"  .
Desta forma entendemos que poderemos ampliar os ciclos de carreira dos nosso colaboradores.
13/05/2017
morgan@morgansantos.com.br


segunda-feira, 8 de agosto de 2016

A SUA EMPRESA CUMPRE O QUE PROMETE NO PROCESSO DE SELEÇÃO?



As empresas tem dedicado grande atenção na  definição de um perfil que contemple as competências técnicas e comportamentais de seus profissionais, quer sejam os que já ocupam posições na empresa ou os que virão a  ser contratados.  

Um bom  processo de seleção demanda tempo e envolvimento tanto da área de Recursos Humanos, bem como do "gestor  dono da vaga " a ser preenchida quer seja, por substituição ou até mesmo por aumento de quadro (mais difícil nesta época de economia em baixa) .

Competências tais como:Organização , planejamento, foco em resultados, liderança, trabalho em equipe, comunicação, flexibilidade, criatividade, comprometimento, autonomia, são muito comuns .

Conhecimentos tais como : Inglês, Pacote Office, redes sociais, trabalho  no exterior, projetos, SAP, experiência em setores específicos  da economia ( serviços, indústria,financeiro, comércio, etc) também são agregados a este perfil.

Completam este perfil básico/padrão: mobilidade, disponibilidade para viagens, experiência,formação, predisposição a assumir novos desafios e disponibilidade imediata .
Definido este perfil estamos prontos a encarar o mercado e a realizar as nossas entrevistas certos de que a etapa mais difícil já foi  concluída com sucesso. " Agora é só acharmos a pessoa certa para o lugar certo".

Entrevista vai, entrevista vem , o RH se encanta com algum(uns) candidato (os) encaminha para a entrevista junto ao gestor que desaprova a grande maioria , se não todos.
Este processo vai transcorrendo e muitas vezes as empresas não encontram o candidato ideal ou no jargão técnico : " o candidato que se adequa ao perfil desejado".

No meu entender esta dificuldade sé dá por dois motivos principais a saber:

- Pode ser em função do salário e pacote de benefícios que não estão alinhados com o ROL  de requisitos exigidos ao pretendente da vaga ou;

- Pelo fato da empresa/gestor não identificar exatamente quais as entregas e prioridades desejadas para o futuro ocupante do cargo.Ao entrevistar o candidato a empresa transfere suas dúvidas ao mesmo e a desconfiança recíproca se estabelece.

Imaginemos que o candidato foi selecionado e que ambos estão super satisfeitos com o desfecho final e prontos para iniciarem a nova parceria. O RH também está muito contente , pois a missão foi cumprida e aquela vaga de difícil preenchimento foi finalizada, e que não vai mais ser cobrado pelo seu indicador de tempo de contratação por vaga, uma vez que já havia rumores internos na empresa de que o RH estava demorando muito para preencher a vaga.

Este é um ponto muito importante, pois não raro a responsabilidade pelo preenchimento da vaga após a definição do perfil passa ser quase que exclusivamente da área de RH, mesmo que o gestor , muitas vezes de forma subjetiva ,diga que os candidatos recebidos para entrevista não se adequam as suas expectativas.

A fim de objetivar este processo sugiro que cada gestor dono da vaga elabore uma relação de atividades a serem desempenhadas pelo novo colaborador, com prazo e indicadores   que ocupem desde o seu primeiro dia de trabalho até o mínimo 01 ano.

Esta simples definição irá contribuir sobremaneira para o desempenho da função. Algumas empresas sofisticam um pouco mais e elaboram um contrato de gestão com uma riqueza maior de detalhes. Mas acredito que estas simples lista já seria um ótimo começo.

É muito comum o gestor vender ao candidato uma forma de trabalho ou até uma lista de atividades que não se concretizam tão logo o novo colaborador inicie suas atividades na nova empresa.

Frases como : " - Eu não fui contratado para isto" ou " Você não me disse que eu deveria executar estas tarefas " ou " Esta atividade não está descrita no meu de perfil".

Pois é, algumas arestas surgirão e demandarão muita conversa e acompanhamento.
Desta forma uma nova demanda surge sem a mínima necessidade , pois deveria ser evitada no momento elaboração da lista de prioridades e/ou entregas. 

Como está este processo em sua empresa?

 
Muito obrigado!

08/08/ 2016


quarta-feira, 6 de julho de 2016

COMO EU GOSTARIA DE TER UM CHEFE COMO EU

Dou inicio este texto como uma frase provocativa : " - Como eu gostaria de ter um chefe como eu ". O objetivo desta frase é o de convidar os líderes  para uma reflexão sobre a forma como lidam com as diversas personalidades dos membros de sua equipe.

É muito comum termos  líderes que " se acham o máximo" simplesmente pelo fato de terem alcançado uma posição de liderança , ou seja, trabalham durante muito tempo para chegarem a esta posição e quando a alcançam acham que tudo está resolvido.Na realidade ninguém é lider e sim está lider.

Ao atingir a posição de líder sinto informar que o trabalho está apenas iniciando, pois os maiores desafios advém a partir desta nova posição .

É de extrema importância que o líder gere um ambiente de confiança junto a sua equipe e para que atinja este patamar entendo que alguns aspectos são fundamentais a saber:

1) Comunique claramente para a equipe os objetivos a serem alcançados em determinado projeto, detalhando a forma como deve ser realizado, solicitando sugestões e deixando um espaço aberto para que o seu liderado desenvolva o trabalho de uma forma diferente da sua visão inicial. Desta forma o líder poderá receber uma ideia complementar a sua e por que não melhor do que a sua?

2) Seja respeitado e não temido. A prática  de dar ordens está amplamente superada. As pessoas não se engajam em projetos que não acreditam , não se identificam ou até mesmo  não entendem. Cabe ao líder buscar aproximar-se da equipe, de uma forma humilde, buscando uma construção coletiva, pois do contrário o presenteísmo (*) será a tônica .

(*) Presenteismo é o nome dado ao fenômeno de se estar de corpo presente no ambiente de trabalho, mas, por vários motivos o profissional não tem produtividade, ou seja, o indivíduo está fisicamente presente mas a mente não está .

3) Elogie em público e critique/oriente individualmente.Não exponha as pessoas publicamente. Ninguém gosta, e gera sentimentos negativos.

4) Desenvolva a empatia que nada mais é do que  a capacidade psicológica para sentir o que sentiria uma outra pessoa caso estivesse na mesma situação vivenciada por você.. Consiste em tentar compreender sentimentos e emoções, procurando experimentar de forma objetiva e racional o que sente outro indivíduo.A empatia leva as pessoas a ajudarem umas às outras. Está intimamente ligada ao respeito e interesse pelo outro. 

5) Desenvolva-se tecnicamente para que seja respeitado pela sua equipe por ser um grande entendedor da sua área de atuação.Um líder não deve, obrigatoriamente, saber mais sobre determinado assunto ao comparar-se com a sua equipe, mas deve conhecer tanto quanto a sua equipe.
6) Trate as pessoas com respeito e educação , pois estes dois requisitos não são diferenciais e sim obrigação.

E finalizo com a mesma pergunta: " - Eu gostaria de ter uma chefe como eu?

Responda sinceramente , pois pode ser uma grande oportunidade para evoluir.


05/07/2016


quarta-feira, 22 de junho de 2016

FUNÇÕES ESTRATÉGICAS X AÇÕES ESTRATÉGICAS

Ao analisarmos as estruturas organizacionais , quer seja utilizando-se de organogramas de processos quer seja através de organogramas funcionais é comum nos depararmos com o seguinte pergunta : " - Quais  as áreas serão subordinadas diretamente ao CEO e/ou Presidente?".

Na realidade o pensamento coletivo  entende que a subordinação direta de uma determinada área ao executivo principal passa  a ideia de que trata-se de uma área estratégica para a empresa.

No meu ponto de vista a referida área até pode ser estratégica e estar subordinada a este executivo , mas o que determina que a uma área seja estratégica vai além da subordinação, ou seja , são as ações estratégicas efetivamente propostas que a definem  como área estratégica.

A efetiva capacidade que esta área  tenha de propor soluções que façam a diferença sob o ponto de vista do negócio é o fator mais importante, ou seja, é fundamental a construção de um elevado grau de legitimidade da referida área no contexto institucional.Essa legitimação não se limita apenas ao ambiente interno da organização, mas deve estender-se aos seus stakeholders ,pois são os mesmos que validam e reconhecem estas  ações junto ao mercado.

Sugerimos algumas ações que contribuem para  identificar esta situação:

- Contribuição no processo de planejamento estratégico com participação e sugestões efetivas.

- Representar a organização em ações de cooperação , parcerias, convênios com organismos que podem contribuir para o desenvolvimento organizacional.

- Interação transversal com as demais área da empresa no sentido de estabelecer conjuntamente ações de ajuda mútua.

- Zelar pelos  valores e cultura da organização , contribuindo para que os demais gestores no curso das atividades que impliquem a consecução dessas atividades e na consecução dessas funções .

- Efetuar benchmaking com organizações referências no segmento.

- Promover a formação de redes de relacionamento entre as pessoas das diferentes áreas , contribuindo para um clima organizacional e qualificação.

Pense a respeito.

Muito obrigado.
22/06/2016

domingo, 8 de maio de 2016

REDUÇÃO DOS CUSTOS COM BENEFICIOS

O momento atual tem exigido das empresas e de seus executivos uma dedicação especial sobre as oportunidades de redução de custos de suas empresas.
Analisando sob o ponto de vista da área de Recursos Humanos sabemos  que a conta de benefícios é a segunda conta de maior investimento , sendo superada somente pela folha de pagamento.Indicativos de mercado dão conta de que ela representa em média 30% do valor da folha de pagamento.

Por um outro lado os fatores estruturais do sistema de saúde no Brasil ocasionam  uma  pressão sobre os, sendo que os maiores impactos advém  das novas tecnologias, técnicas e medicamentos, aumento da sobrevida, das internações, falta de leitos, etc. Um dos integrantes dessa cadeia, que tem sentido no bolso o cenário descrito, são as empresas contratantes de planos coletivos – categoria esta que representa 77% de todos os planos comercializados no País.
Com uma inflação médica liquida de 12,6 %no ano de 2015 ( Descontada a inflação da economia- Relatório Aon Hewitt 2015 Global Medical Trend Rate Survey Report.), observa-se uma tendência de elevação nos reajustes anuais de planos coletivos,estabelecidos de maneira autônoma por cada operadora. Desta forma,  deixou de ser apenas uma preocupação exclusiva do RH e, cada vez mais, é fator decisório também para o diretor financeiro e, até, para o presidente da companhia.

É de extrema relevância que  os profissionais de Recursos Humanos, em geral,  entendam como funciona a sinistralidade para não ficarem  à mercê dos reajustes, sem analisar o que o ocasionou. Para prover esse suporte às organizações na hora de negociar preço e serviço junto aos planos, assim como ajudar no desenvolvimento de programas de promoção e prevenção, é que existem  as consultorias especializadas em gerenciamento de planos.

Quando as empresas contratam as referidas consultorias o processo de negociação fica muito mais robusto facilitando o êxito da negociação.
É muito comum as empresas preocuparem-se com a conta benefícios somente no momento da renovação do contrato e no aniversário anual da apólice ,quando são repassados os custos anuais. No meu entender trata-se de um grande equívoco, pois o acompanhamento mensal da sinistralidade é de importância fundamental no equilíbrio dos custos e acima de tudo de uma utilização consciente por parte dos colaboradores da empresa.

Outro fator de grande importância é a implantação de indicadores de utilização destes benefícios, a fim de identificar eventuais distorções quer seja por uso indevido ou por custos excessivos.  

Uma prática  indicada é a chamada coparticipação, na qual o beneficiário arca com uma parcela das consultas e exames mais comuns. Em relação aos chamados programas de promoção e prevenção – que podem incluir atividades físicas, palestras educacionais, consultas básicas periódicas, levantamento e acompanhamento de crônicos, entre outros .

Desta forma conclamo o leitor a refletir sob este prisma.




Muito obrigado.
09/05/2016

terça-feira, 5 de abril de 2016

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS


A sua empresa possui como hábito revisitar os processos de RH , com o objetivo de buscar oportunidades de melhoria?
Inicio este post com este questionamento por entender ser de fundamental importância estarmos  atentos ao fato de que o mercado se movimenta constantemente com relação a  fornecedores e/ou produtos , oportunizando  novas alternativas.
Existem muitos pontos de fácil análise ,como por exemplo, uma simples leitura da Convenção Coletiva de Trabalho. Vocês podem achar muito simples esta minha observação, mas é frequente o fato de que muitos profissionais de RH e lideranças da empresa jamais terem lido um Convenção Coletiva na sua  íntegra.
Este tipo de comportamento pode trazer muitos problemas na gestão da empresa, pois o líder pode ser questionado por seu liderado sob determinada cláusula prevista na Convenção e não saberá dar a resposta à altura.
Por outro lado pode ser que a empresa esteja, inadvertidamente, descumprindo alguma cláusula relevante,  gerando um passivo trabalhista para a empresa.

O Objetivo principal da auditoria consiste no levantamento e análise das causas das disfunções , objetivando a elaboração de uma análise critica da área.O levantamento se dá por meio de entrevistas, questionários, observações in loco e exame de registro de dados quantitativos.

Podemos iniciar o processo de auditoria de RH entrevistando todos os colaboradores da área objetivando  identificar as  percepções do momento atual, bem como coletar sugestões de melhoria.

O espírito da auditoria  dever ser construtivo, ou seja, não buscar identificar problemas , ou apontar culpados, mas sim focar nas oportunidades de melhoria.

Devemos incentivar a participação de todos os colaboradores da área, visando  a construção de soluções coletivas e não individuais. Desta forma teremos maior engajamento da equipe.
As eventuais distorções devem ser tratadas em particular com o responsável pelo processo, ouvindo  a sua versão e/ou sugestões de melhoria  e ,posteriormente, de forma conjunta, envolver os demais colegas da área. Desta forma evita-se uma exposição  indevida.

ALGUMAS  FONTES DE INFORMAÇÃO DE AUDITORIA DE  RH


1)  ANÁLISE DAS  DESCRIÇÕES DE CARGOS/PERFIS: facilita o entendimento rápido do scopo dos cargos ,  dos processos de trabalho e da estrutura organizacional.


2)  SELEÇÃO DE PESSOAL: custos envolvidos no processo , custos das entrevistas e testes, perfil das vagas, tempo para preenchimento de cada vaga, etc.

3)  TREINAMENTO: levantamento de necessidades de treinamento, investimento em treinamento, alinhamento do treinamento com o plano de desenvolvimento individual,etc.


4)  REMUNERAÇÃO : percentual de aumentos sobre a folha de pagamento, solicitações de aumentos, percentual da folha de pagamento sobre o faturamento, etc

5)  CONTROLE DE PESSOAL: contrato de trabalho, registro de empregados ,custos das demissões, número de atestados, número de reclamatórias trabalhistas , horário de trabalho,recibo de férias,folha de pagamento,cartões de ponto,
turn over, etc.


6)  CUSTO COM BENEFICIOS: custo médio, número de consultas por colaborador, percentual de coparticipação, sinistralidade/utilização de cada benefícios, áreas com maior número de atestados, colaboradores que mais utilizam os benefícios, etc.

Desta forma entendemos que ao seguir alguns destes passos os profissionais podem atingir uma melhor performance e aumento de produtividade da área de RH.

Muito obrigado

Porto Alegre 05 de Abril  de 2016